活動策劃者要想打動決策者，千萬不能自以為是，認(rèn)為只有自己懂活動策劃，把對方當(dāng)傻子。有些人一見了決策者，為了把自己或自己的那點(diǎn)三腳貓本事推銷出去，一上來就口若懸河，滔滔不絕，生怕別人小瞧了他，處處賣弄炫耀自己的高明，這種人十有八九是要碰壁摔跟頭的。要知道今天的決策者們，智慧未必就在你之下，許多決策者帶領(lǐng)組織度過了許多風(fēng)風(fēng)雨雨、驚濤駭浪，他們自己就是運(yùn)籌謀劃的高手。論學(xué)識學(xué)歷，他不一定比你低，論他所在行業(yè)的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，你更是不如他。更有少數(shù)決策者，由于個性或過去的某些經(jīng)驗(yàn)，他本就不大看得起“搖鵝毛扇”的謀士，你要想讓他對你心服口服，除了虛心求教，先當(dāng)學(xué)生，踏實(shí)工作，爭取信任，處好關(guān)系，求得理解外，最好的辦法，是迅速切中對方組織要害問題，一針見血，使之感到問題的嚴(yán)重性，切膚之痛，一旦有感，明智的決策者必然對你刮目相看。

 

　　問題是：你能抓住對方的要害問題嗎?

 

　　這又回到了之前提到的問題，這個問題的提出再次證實(shí)了我們之前強(qiáng)調(diào)的調(diào)查研究的重要性。因?yàn)?，沒有調(diào)查研究，你就不可能一下子抓到組織的要害問題。

 

　　所謂組織的要害問題，即直接關(guān)系到組織生存和發(fā)展，對組織的生存與發(fā)展有著重大影響的問題。從理論上看，給組織進(jìn)行公關(guān)活動策劃，使組織的公關(guān)形象和公眾關(guān)系得到優(yōu)化，必定使組織的生存與發(fā)展得到重大的促進(jìn)。但在公關(guān)工作的實(shí)際運(yùn)作中，未必每一次活動策劃的結(jié)果，都能帶來組織形象和公眾關(guān)系的巨大改觀。因此，公關(guān)活動策劃不能孤立地就某個活動去考慮，而應(yīng)與組織其他重大行動結(jié)合起來，去發(fā)揮整合的效力，從而使公關(guān)活動策劃與解決組織要害問題產(chǎn)生必然的聯(lián)系。例如，當(dāng)一個企業(yè)家正為他的產(chǎn)品如何打開銷路、闖出市場而犯愁時，你去給他大談塑造公關(guān)形象的重要性或與公眾建立友好關(guān)系的方略，恐怕他很難聽得進(jìn)去。而這時你如能將公關(guān)活動策劃與市場營銷活動策劃結(jié)合起來，創(chuàng)造性地向他提供一個巧用公關(guān)打開市場的謀劃，觸到他的癢處，給他開啟了一個新的思路，他恐怕會一下子跳起來，對你和你的活動策劃產(chǎn)生真正的興趣。

 

　　組織的要害問題，也就是決策者最為頭疼的問題。拿企業(yè)來說，如果決策者們愿意向你談?wù)勊麄兊目鄲篮屠Щ?，他們可能會提出一大堆讓他們揪心讓你膛目結(jié)舌的問題。

 

　　且不說那些諸如體制僵硬、資金不足、技術(shù)老化、市場狹窄、員工素質(zhì)低下、設(shè)備過時、三角債務(wù)、退休人員包袱、原料滲假、產(chǎn)品單一之類的企業(yè)頑疾。僅就發(fā)展勢頭看好的企業(yè)而言，哪家沒有本難念的經(jīng)?

 

　　只要我們?nèi)フJ(rèn)真調(diào)查，善于捕捉，哪一個企業(yè)沒有讓老總們撓頭的問題?這，就是活動策劃者的機(jī)遇。抓住這些他最關(guān)心的問題，你能在他最需要幫助的時候替代解決難題，這樣的活動策劃是不會被拒絕，不會不被認(rèn)可的。

 

　　 擺正位置，真誠合作

 

　　所謂擺正位置，即要搞清楚活動策劃者與決策者之間的關(guān)系。組織內(nèi)部關(guān)系，應(yīng)當(dāng)是“賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側(cè)”國活動策劃者只不過是軍師、參謀，不要隨便在決策者面前做出一付居高臨下、指點(diǎn)江山的架勢，更不能借活動策劃的機(jī)會去追逐個人的野心?；顒硬邉澱邞?yīng)該當(dāng)好決策者的助手，在活動策劃中隨時考慮為決策者分憂。要知道你的活動策劃如同你個性的延伸，如果你是令決策者討厭的人，決策者也會“恨屋及烏”，牽累于你的活動策劃。而相反，受到?jīng)Q策者贊賞的活動策劃者，其作品也會得到先入為主的青睞。

 

　　對于組織外的活動策劃者來說，應(yīng)當(dāng)說既是決策者的學(xué)生也是決策者的先生，先是決策者的學(xué)生后是決策者的先生。就組織的情況說，活動策劃者是外行，故應(yīng)先虛心請教于決策者，努力熟悉情況，不要說變成地道的內(nèi)行，至少不致于與決策者交談起來不著邊際。但就活動策劃的情況看，決策者終有主觀的局限，活動策劃者自然不能只是附合遷就，“唯唯諾諾的人的地位是多么的不牢靠。他永遠(yuǎn)不能使自己變得不可取代，甚至被人賞識。”活動策劃者的責(zé)任“就是提醒組織領(lǐng)導(dǎo)者時刻注意環(huán)境變化和公共輿論給組織帶來的壓力和影響”，并在解釋這一狀況的同時，提供應(yīng)對的辦法。如果只是去粉飾和裝點(diǎn)決策者的門面，充當(dāng)決策者的吹鼓手，人格上的自我貶低不說，起碼是一種失職。因此，活動策劃者應(yīng)當(dāng)是幫助決策者開闊眼界、不斷充實(shí)提高的先生。準(zhǔn)確點(diǎn)說，在整個活動策劃過程中，活動策劃者與決策者是互為先生和學(xué)生，在教學(xué)相長的狀態(tài)下，去達(dá)到和諧的創(chuàng)造。

 

　　活動策劃者與決策者的關(guān)系，雖有決策者任命或聘請這一層意思，雖有制度或合同文本的制約，但二者不是絕對意義上的主仆關(guān)系，而應(yīng)是合作的伙伴，事業(yè)上的戰(zhàn)友。一榮俱榮，一損俱損。能否相互理解、真誠合作，是活動策劃成功的前提。那種相互間的猜疑、利用、抵毀、輕視，只會最終斷送活動策劃乃至組織的事業(yè)。

 

怎么讓你的活動策劃一路綠燈

 

　　精于說理，善于交際

 

　　公關(guān)活動策劃者要使決策者對活動策劃認(rèn)可，常常需要說服決策者，除前面提到的示以利害、曉以情理外，具有一定的說服技巧和交際能力，也是很有用的?；顒硬邉澱咴谂c決策者打交道時，應(yīng)經(jīng)常問自己兩個問題：“我希望他對我的活動策劃作出什么反應(yīng)?”“他是否已精確地理解了我的意思?”

 

　　第一個問題直指活動策劃信息傳遞的效果。也就是說，活動策劃者在活動策劃中和將活動策劃遞交決策者并加以說明之時，必須要考慮效果。而說服決策者認(rèn)可的過程中，同樣要考慮這種信息交流的效果，應(yīng)當(dāng)努力爭取得到積極地決策反應(yīng)，千萬防止決策者作出反對的反應(yīng)。在決策者沒有積極反應(yīng)時，寧可讓他保持沉默或中立。因?yàn)闆Q策者如已得出反對的結(jié)論，再要去推翻他的看法，就困難了。因此，所有的說服技巧，都必須調(diào)動來為使決策認(rèn)可服務(wù)。特別要注意的是：不要因?yàn)橐粫r的意見相左，便弄得面紅耳赤、鬧個不歡而散，哪怕你是正確的。要知道這樣的后果于事無補(bǔ)。

 

　　第二個問題是說活動策劃者提供的文案，應(yīng)當(dāng)清楚簡煉。活動策劃者的說理，應(yīng)當(dāng)表達(dá)準(zhǔn)確。千萬不能讓決策者看得眼花繚亂、聽得暈頭暈?zāi)X，感到無所適從。更不宜一下子把許多套方案，統(tǒng)統(tǒng)堆在決策者面前，讓他去選擇，使之拿不定主意。

 

　　為了解決好上述兩個問題，活動策劃者的說理，應(yīng)當(dāng)力爭做到：

 

　　( l )不打無準(zhǔn)備之仗

 

　　在與決策者討論活動策劃文案前，活動策劃者應(yīng)對未來的說理也來一番活動策劃，做到有備而來。“說服的成功與否，在很大程度上取決于能否對需求狀況作出準(zhǔn)確估計(jì)的能力”，故事先對決策者需求狀況的了解分析，非常關(guān)鍵。此外，對說理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)清晰，證明自己觀點(diǎn)的材料應(yīng)當(dāng)充分，對對方可能提出的問題或異議該怎樣答復(fù)應(yīng)當(dāng)考慮周全，甚至對說服對方的過程、方法都在心中作好安排。這樣才不致于臨時抱佛腳，被對方問個措手不及，弄個目瞪口呆。

 

　　( 2 )占據(jù)制高點(diǎn)

 

　　這個意思是說，在說服決策者的過程中，活動策劃者應(yīng)爭取比決策者站得更高，看得更遠(yuǎn)。決策者由于其在組織的地位，較之一般人來說，考慮問題要關(guān)顧得更寬更遠(yuǎn)，但競爭的壓力使之不得不對組織的現(xiàn)實(shí)問題更為關(guān)注，難免有著思維和眼界的局限。活動策劃者應(yīng)善于將長遠(yuǎn)利益、整體利益與決策者的眼前利益、局部利益或個人利益結(jié)合起來，促使決策者認(rèn)清環(huán)境大勢，提高認(rèn)識境界，從而贊同活動策劃者的說理。

 

　　( 3 )避免無謂的爭論

 

　　美國人際關(guān)系專家戴爾·卡耐基針對企圖靠爭執(zhí)和論辯來證實(shí)自己的勝利這一現(xiàn)象說：“你不能辯論得勝;你不能，因?yàn)槿绻闶?，你就失敗?如果你得勝，你還是失敗的。為什么?假定你勝過對方，將他的理由擊得滿是破洞，并證明他是神經(jīng)錯亂，那么怎樣?你覺得很好，但他怎樣?你使他覺得低弱，你傷了他的自尊，他要反對你的勝利。”在和決策者的說理中，千萬要避免爭辯，因?yàn)檫@樣的結(jié)果，往往適得其反，決策者可能會在這一個問題上承認(rèn)他輸了，但他也許會因此找出另一個理由而把你的活動策劃否決。記住卡耐基的忠告：“如果你想采集蜂蜜，別踢翻了蜂巢。”

 

　　一個最好的辦法，是你將所有的事實(shí)證據(jù)條件都提供給決策者，讓他自己去下結(jié)論，讓他感到這個問題是他自己想到的，這樣，問題既得到解決，你又不致因爭辯而傷了與決策者之間的和氣。

 

　　( 4 )站在對方角度想問題

 

　　這是獲得決策者的認(rèn)同的最好辦法。當(dāng)我們完成一份活動策劃方案時，最好能站在決策者的角度去評估和衡量它。如果衡量的結(jié)果你發(fā)覺決策者可能會不贊同，那你再站在他的角度上去想他為什么不贊同，找到原因后，你再仔細(xì)分析這些理由是否站得住腳，如果有其合理之處，你就得修改你的活動策劃，甚至要忍痛割愛。如果不合理，你也不能在決策者面前直截的批評，最好學(xué)會間接的指出錯誤，讓決策者不致于掃面子或下不了臺階。迂回類比、聲東擊西，比起正面出擊，效果要好得多。

 

　　再說，站在對方的角度想問題，將心比己，也可大大減少你對其異議的不平和忿怨，也將大大避免矛盾沖突的加劇，在一個和諧的氣氛下談你的活動策劃文案，雙方的理智才會使決策者認(rèn)可變?yōu)榭赡堋?/div>