今年上半年，快速萎縮的市場需求和大量庫存讓大多數(shù)房地產(chǎn)商寢食難安，不過碧桂園、恒大和萬科等標桿龍頭房企依然保持著增長的勢頭。碧桂園在前四個月更是以銷售額同比大增78.1%的速率位列行業(yè)第一。 下面，公司與您一起分享碧桂園突圍術。

一、敢于放權：投資拿地放權給一線

       實際上，從2010年開始，碧桂園開始全方位大變革，方向是讓碧桂園成為一家現(xiàn)代國際企業(yè)。核心內(nèi)容是，將土地拓展權下放到區(qū)域及項目公司，集團設立投資管理中心，直接與區(qū)域及城市公司溝通。在此調(diào)整下，碧桂園拿地兼顧了“城鎮(zhèn)化”布局及拿地成本的有效控制，快速拿地的決策也得以實施。管理主線是三級管控，就是總部、區(qū)域、項目三級聯(lián)動管理，總部做到精干高效，區(qū)域要做實做強，項目要責任到人。

二、市場客戶定位于主流剛需

       讓碧桂園黑馬成色十足的主要原因是其側重于剛需市場。在其他房企轉攻一二線城市地產(chǎn)市場之時，碧桂園卻以大盤開發(fā)模式，緊盯三四線城市，甚至五線城市地產(chǎn)市場。2013年，其銷售額從476億元一舉跨過千億元大關。而同樣的成績，萬科和恒大用了 3 年時間。

       但快速增長并不是碧桂園的傳統(tǒng)風格。1992年，楊國強創(chuàng)立了碧桂園。那時，已有8年歷史的萬科正在東南沿海城市攻城略地，而恒大集團則在5年后成立，三家地產(chǎn)企業(yè)從一開始都是立足于廣東省本地。2006年，恒大開始布局全國，兩年后碧桂園才邁出這一步。2008年，房產(chǎn)調(diào)控讓大多數(shù)地產(chǎn)商都受到重挫，但萬科和恒大依然在國內(nèi)市場高歌猛進，而碧桂園基本退守回廣東本土，直到近年才重拾擴張老路。

       值得一提的是，隨著地產(chǎn)行業(yè)周期性波動，大部分開發(fā)商都練就了一套因勢而動的戰(zhàn)術動作。比如，萬科漸漸移情商業(yè)地產(chǎn)并與銀行聯(lián)姻，恒大在經(jīng)營地產(chǎn)的同時，還押寶足球產(chǎn)業(yè)并賣起了礦泉水，其他開發(fā)商的應對套路更是異彩紛呈。與之不同的是，碧桂園在國內(nèi)外地產(chǎn)市場依然我行我素地蓋房子。

三、合理布局：哪里有合理利潤就到哪里去

       碧桂園的商業(yè)邏輯十分簡單。在三四線城市發(fā)展，但并不排斥一二線城市，哪里有合理的利潤企業(yè)就到哪里去。

       碧桂園從三四線城市做起，有一套駕輕就熟的開發(fā)經(jīng)驗。不管是品牌還是質(zhì)量，碧桂園在這些城市都可以做到名列前茅。

       現(xiàn)在政府提出了分類調(diào)控思路，三四線城市不能一刀切，這些城市的數(shù)量比一二線城市多，而且是城鎮(zhèn)化進程中與鄉(xiāng)鎮(zhèn)結合比較密切的地區(qū)。隨著經(jīng)濟增長，這些城市的規(guī)劃也在發(fā)生變化，會帶來市場需求。

       最大的變化在于，碧桂園已向一二線重點城市擴張。

四、產(chǎn)品突圍：高性價比產(chǎn)品與產(chǎn)品標準化

       碧桂園的產(chǎn)品競爭力是在今年弱市勝出的決定性的因素。北京大學房地產(chǎn)研究所所長陳國強認為，碧桂園有的樓盤精裝修價格比其他毛坯房還便宜，這對區(qū)域型中小開發(fā)商的殺傷力很強，可以把當?shù)厥袌龅哪繕丝蛻粢痪W(wǎng)打盡。

       但碧桂園一直都堅持大盤開發(fā)，當?shù)啬懿荒艹惺苓@一規(guī)模的項目要具體分析。首期銷售順利，但二三期能否持續(xù)就要觀察了。

       另一方面，碧桂園從2012年起加快推進標準化建造，所有的高層洋房都精裝修出售。碧桂園每開發(fā)一處樓盤，通常都會營造非常優(yōu)美的園林風景，有的地方完全就是歐洲小鎮(zhèn)的翻版。這是很多國內(nèi)開發(fā)商都做不到的。為此，碧桂園連續(xù)兩年對施工質(zhì)量又快又好的單位進行獎勵，甚至打出了“與施工單位是一家人而不是一伙人”的口號。2013年馬來西亞柔佛州蘇丹（州最高元首）在參觀了碧桂園馬來西亞項目后，被那里的園林藝術所吸引，決定把自己皇宮園林的升級改造計劃交給碧桂園。目前碧桂園已經(jīng)特批了一批勞務輸出到馬來西亞。

五、營銷突圍：極致營銷，全員營銷

       次年，碧桂園全面啟動“極致營銷”策略，鼓勵員工和客戶朋友圈的人賣房子。他們將北方客戶拉到海南島，將南方客戶請到山東，還讓國內(nèi)客戶到馬來西亞項目現(xiàn)場體驗。經(jīng)典案例是，2013年，碧桂園在土壤條件不好的蘭州建造的一個綠洲式社區(qū)一天就賣出了50億元，創(chuàng)造了行業(yè)紀錄。今年碧桂園還將深化全民營銷，引入代理制度，利用一切資源銷售房子。

       不過，碧桂園引以為豪的大盤開發(fā)模式與三四五線城市疲軟的需求構成一對矛盾。去年，碧桂園啟動全員銷售模式，并動用社會各種網(wǎng)絡助推營銷，這成為其一躍而過千億元的主要推手，但由此也帶來各項費用大幅增加。在2013年，碧桂園的凈利潤只剩下了85.1億元，而恒大和萬科則分別達到了137億元和151.2億元，這讓外界對其持續(xù)增長能力產(chǎn)生質(zhì)疑。

       以上的做法，好處是讓碧桂園銷售額成倍增長，但另一方面，碧桂園利潤率卻未同步提高。碧桂園的開發(fā)模式對資金消耗比較大，每個郊區(qū)大盤都幾乎配有商業(yè)和服務設施，這會拖累企業(yè)整體發(fā)展。此外，碧桂園銷售團隊因“全民營銷”增加了1萬人，員工浮動工資高達總傭金的60%，營銷成本上升問題逐漸明顯。

       有業(yè)內(nèi)人士認為利潤率降低是因為產(chǎn)品類型比例的調(diào)整。碧桂園原來聯(lián)排別墅戶型占得比較多，毛利率相對較高。但2013年后，高層洋房戶型占到65%，而洋房的毛利潤本身就比較低，這是最核心的影響因素。至于規(guī)模和效益的增長，最重要的還是市場。每個開發(fā)商都有自己的商業(yè)和盈利模式，能不能持續(xù)發(fā)展要看產(chǎn)品結構和所處的區(qū)域。（來源：高通智庫）